Resumo

Este artigo apresenta, as mudanças comportamentais nos negócios industriais foram basicamente iniciadas pelos pressupostos de Taylor, exigindo que os novos gestores implementassem ações técnicas que tenham ganhos operacionais, motivados principalmente pela adoção de técnicas já conhecidas e aplicadas em processos produtivos, destacando-se as ferramentas da Lean Production adequando-se para Lean Manutence, ferramentas JIT/Kanban, onde será possível substituir os métodos empíricos pelos métodos científicos, possibilitando assim comprovar a redução de desperdícios comuns nos processos empresariais. Durante a aplicação das ferramentas foi possível comprovar sua eficácia, no intuito de buscar elevada sinergia entre essas bases instrumentais, oferecendo aos pesquisadores e empresa envolvidos um significativo número de situações de aprendizagem e um bom grau de inter-relações entre os conteúdos abordados. Palavras-Chave: Manutenção, Logística, Lean.

Introdução

Satisfazer e até superar as necessidades dos clientes é o principal objetivo dos prestadores de serviço, independentemente do setor da indústria em que atuem. A existência de diversos fatores de pressão, que são constantemente controlados pela abordagem das dimensões da eficiência, ou seja, a utilização de indicadores de desempenho que verifiquem a qualidade, o custo, o atendimento/entrega, a motivação da equipe, o impacto ambiental e a segurança, estabelece uma mudança comportamental dos gestores. De acordo com Oliveira: “os indicadores são considerados uma forma de mensurar o grau de satisfação do seu cliente, porém num ponto de vista tradicional, é considerado como qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação atual”. Neste contexto, problema é, portanto, um resultado indesejável do trabalho quando se compara o previsto com o real. Já sob o ponto de vista da competitividade: é qualquer diferença entre uma empresa e suas concorrentes.

É possível considerar então um conjunto de parâmetros parâmetro que medirá a diferença entre a situação desejada e a situação atual, ou seja, indicará a existência de um problema. Estes parâmetros, representados por meio de indicadores, permitem avaliar um processo, disponibilizando informações aos gestores para intervenham nos processos, otimizando o negócio. Historicamente, a revolução industrial abrangeu avanços fundamentais nos processos produtivos, inovações tanto tecnológicas quanto nos métodos de trabalho proporcionaram aumentos expressivos de produtividade, sendo que algumas destas mudanças se basearam na Divisão e Especialização do Trabalho, na Padronização de Componentes e no Projeto do Produto. Em fins do século XIX e início do XX, uma das vertentes de maior sucesso na teoria da divisão e especialização do trabalho foi a aplicação da otimização de tempos e movimentos proposta por Taylor, pai da administração científica, que estabeleceu como marco inicial a mudança comportamental na gestão do negócio, ao apresentar para parte dos gestores, que não é mister a necessidade de uma reformulação no trato dos resultados empresariais, que perpassam pelas relações de trabalho indo até os avanços tecnológicos.

Ainda no contexto do Taylorismo, onde o mesmo descreve a necessidade da substituição dos métodos empíricos por métodos científicos, onde dessa forma é possível verificar a notável economia de tempo, e consequentemente de ganhos significativos de produtividade em atividades simples, repetitivas e frequentes. A redução da arte manual, ou oficio, a movimentos elementares, semelhantes a aqueles típicos de adestramento, que pudessem ser exatamente cronometrados, descritos e ensinados a qualquer pessoa. Essa constatação pode levar aos envolvidos a rever a Teoria da Troca Rápida de Ferramentas através de importantes citações contidas na obra de Shingo e Tubino, sendo devidamente citadas por Gadioli (O uso de jogo JIT CARD como estratégia de ensino aprendizagem de serviços de manutenção industrial [Tesis]), que afirmam que o emprego de operadores polivalentes ou multifuncionais [profissionais competentes e qualificados] favorece a flexibilidade do sistema produtivo [de manutenção], além de aumentar o compromisso com os objetivos globais, pelo exercício de várias funções no ambiente de trabalho.

Posteriormente Shingo descreve a necessidade de consolidação dos desperdícios em sete categorias: de superprodução, de espera ou ociosidade, de transporte, de processamento, de movimento, de produção de itens defeituosos e de estoques. A teoria do controle de tempos e movimentos de Taylor e os argumentos descritos por Shingo direcionam para uma consolidação do modelo competitivo globalizado que tem exigido uma visão ampliada do ambiente em que está inserido um determinado sistema produtivo. Torna-se indispensável à discussão, integrada das estratégias organizacionais, tecnológicas, e o envolvimento da força de trabalho, visando ganhos empresariais. De acordo com Gadioli (“A utilização da logística de manutenção como mecanismo de otimização de paradas programadas”): “a organização é o processo de combinar o trabalho que devem realizar indivíduos ou grupos com capacidade técnica, recursos diversos, informações necessárias para sua execução, de tal modo que as tarefas assim engendradas seja a melhor forma de aplicação eficaz, sistemática, positiva e coordenada do esforço disponível.”

Ao se tomar com base o esforço para a satisfação das necessidades dos clientes, o serviço de manutenção também está contemplado nesse arcabouço, pois o esforço combinado deverá trazer resultados em termos de disponibilidade, custo, atendimento, moral e segurança. Verifica-se a possibilidade da utilização dos conceitos logísticos aplicados na manutenção em decorrência da proximidade entre a produção e a manutenção, haja vista, que congregam os verbos confiar e disponibilizar. Ainda nessa linha de pensamento Gadioli (Organização e logística da manutenção) descreve:

“[…] na administração da logística, a mesma pode também ser entendida como o processo de planejamento, implementação, controle do fluxo, armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, peças sobressalentes, equipamentos/ máquinas e ferramentas portáteis. Incluem-se também as informações a eles relativas, desde o ponto de origem, que pode ser uma oficina central até o ponto de consumo, que pode ser um equipamento que irá sofrer um tipo de manutenção, decorrente de um defeito ou falha, ou simplesmente uma parada prevista, com o propósito de atender às necessidades da produção/ operação.”

Posteriormente Gadioli (Organização e logística da manutenção) aborda ainda que:

“[…] a esta definição somam-se os serviços ao cliente, escolha dos equipamentos mais adequados aos transportes dos suprimentos, pessoas e de locais para oficinas/backshop de manutenção, controle de estoques de peças sobressalentes e inventários de bens patrimoniais. Processamento dos pedidos de peças a serem utilizadas na manutenção, devolução dos materiais sobressalentes não conforme e previsões relativas ao processo de necessidade da produção/ operação, também fazem parte do propósito.”

Na busca incessante por resultados empresariais, particularmente no setor dos serviços, destacam-se o cumprimento dos prazos de entrega das máquinas e equipamentos que estavam em manutenção nas oficinas ou parados por manutenção in loco, disponibilidade de peças e componentes sobressalentes, informações sobre equipamentos e máquinas são alguns dos atributos cada vez mais valorizados pelos clientes internos que compõem o imenso leque na prestação do serviço logístico, voltada para a manutenção. Para dar sustentabilidade à fusão da logística à manutenção, é necessária uma fundamentação teórica, bem como a aplicação prática da metodologia de logística da manutenção, assim como o resultado para criar vantagem competitiva, à disposição do gestor da manutenção.

Desenvolvimento e fundamentação teórica

O mercado está cada vez mais competitivo em todos os setores da indústria. Os prestadores de serviço também estão tendo que se adaptar aos requisitos das empresas para se manterem no mercado com competitividade. De acordo com Porter, é necessária a adoção de estratégias genéricas em custo, diferenciação e enfoque, buscando executar atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência. Dentre as funções administrativas de uma empresa, Harding argumenta que a atividade central com a qual a administração de produção está relacionada é o processo de produção. Em sua visão, o processo de produção relaciona-se com todas as decisões, atividades, restrições, controles e planos que permitem que determinados recursos sejam transformados em produtos.

O projeto dos processos de produção define qualidade, produtividade, custo e impactos ambientais das empresas. Estes processos precisam ter suas condições de produção mantidas e aperfeiçoadas em relação ao seu desempenho, cabendo a área de manutenção a realização desta missão. Segundo Tavares:

“[..] a manutenção também teve que adaptar-se, passando de uma atividade de ação para uma atividade de avaliação, procurando gerar lucros para a empresa através de ações estratégicas de gestão técnica, associadas à gestão financeira. É inegável que a unidade de manutenção contribui visivelmente para que esta se torne competitiva em relação ao custo dos produtos acabados, prazo de entrega e aumento de produção para suprir o mercado.”

Na indústria o cliente da manutenção é a produção/operação. A manutenção deve prestar um serviço confiável e de qualidade ao seu cliente interno para que este possa agradar o cliente externo e conquistá-lo com preços competitivos e qualidade dos produtos. Cabe a gestão da manutenção, frequentemente medir e avaliar o desempenho de sua equipe e a qualidade do serviço prestado, visando um constante e gradual aperfeiçoamento. A medição e avaliação de indicadores de desempenho têm por objetivo eliminar as falhas da manutenção. Esses indicadores uma vez medidos devem ser instrumentos para proporcionar melhorias na prestação de serviço.

Nesse pensamento Gadioli (Organização e logística da manutenção) afirma que: “uma visão da logística mais moderna aplicada à manutenção reconhece que a prioridade do cliente interno é influenciada pelos vários níveis de serviço oferecidos, que impacta no atendimento dos requisitos previamente definidos pelo cliente externo”. Ou seja, a eficiência do serviço da manutenção prestado a seu cliente interno (produção/operação) tem impacto direto no atendimento ao cliente externo no que diz respeito aos requisitos de qualidade, cumprimento de prazos, atendimento/entrega e custo.

A gerência da manutenção deve desenvolver ações para que aumentem a confiança no serviço prestado e a disponibilidade da planta industrial para a produção/operação. A proximidade do operador e mantenedor, ou seja, a integração operação/manutenção pode ajudar nesse processo. A qualidade do serviço depende de quem o executa. Profissionais treinados e qualificados (capacitados) farão um serviço de maior confiabilidade em menor tempo. Cabe ao gestor de manutenção capacitar e treinar sua equipe e mantê-la atualizada e com capacidade de promover melhorias, ou seja, otimizar o serviço. Além de um serviço de qualidade superior a manutenção executada por uma equipe treinada e qualificada, causará melhoria de outro indicador que é chamado de MTTR (tempo médio de reparo), onde com a redução do tempo médio de reparo, existe a possibilidade de aumentar a disponibilidade para o cliente de determinado ativo.

O serviço logístico visa essencialmente à redução dos tempos e movimentos que não agregam valor ao produto final. Dentro da logística da manutenção, mão-de-obra qualificada e treinada significa redução de tempo de manutenção, logo maior tempo de máquina disponível para a produção/operação. Ainda se tratando de qualidade, as peças e equipamentos usados pela manutenção devem ser confiáveis e atender as necessidades do processo. Os fornecedores da manutenção também devem ser certificados e confiáveis. Nesta visão, o sistema JIT – Just in Time propõe-se a fazer um produto em fluxo balanceado e sincronizado segundo as necessidades do consumidor com o mínimo absoluto de recursos, implementando-se a proatividade de gestão na solução de problemas, conforme podese perceber ao analisar a Figura 1.

Figura 1 – Síntese do Sistema JIT (Russomano)
Figura 1 – Síntese do Sistema JIT (Russomano)

Na figura 1, o que pontua como o principal objetivo do sistema JIT é aumentar o retorno sobre o investimento, através: 1) Do aumento da receita – a receita pode ser aumentada melhorando-se a qualidade ou o serviço de entrega (produção mais rápida, com lotes menores, e melhor movimentação, permitem melhor atendimento às necessidades dos consumidores); 2) Da redução dos custos – a redução do custo pode ser obtida através de alterações no processo com cortes de material e na mão-de-obra, além da diminuição dos desperdícios (refugos, sucatas e retrabalho); 3) Da redução do imobilizado – o imobilizado pode ser reduzido através de um estoque menor (entregas mais escalonadas por parte dos fornecedores) ou uma maior produção da fábrica com o mesmo equipamento. Na abordagem JIT é preferível ter poucos fornecedores, inclusive para a área de manutenção, desde que estes sejam confiáveis, “parceiros”. O atendimento ao cliente interno no momento em que o serviço for solicitado deve ser prioridade da manutenção. O JIT, dentro da logística da manutenção, é uma filosofia utilizada para operacionalizar esse processo.

Segundo Alves existem três idéias básicas sobre as quais se desenvolve o sistema JIT. São elas: 1) A integração e otimização de todo o processo. Onde entra o conceito amplo, total, dado ao valor do produto, ou seja, tudo o que não agrega valor ao produto é desnecessário e precisa ser eliminado; 2) A melhoria contínua (Kaizen). O JIT estimula o desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a melhoria constante não apenas dos processos e procedimentos, mas também do homem, dentro da empresa; 3) Entender e responder às necessidades dos clientes. Isso significa atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo. É possível perceber que o JIT, tem por objetivo não simplesmente reduzir tempos, mas reduzir gastos, aperfeiçoar continuamente as pessoas o processo, objetivando atender o cliente externo e reduzir o custo da manutenção. De acordo com Có e Filho, “JIT representa o sistema que garante a alimentação de toda cadeia produtiva com quantidades suficientes de insumos para garantir o fluxo contínuo de produção. É importante lembrar que o processo envolve também o fluxo de informações”

O gestor deve criar uma política de manutenção clara que seja aprovada e compreendida tanto pelo cliente (produção/operação) quanto pela equipe de manutenção. Isto fará com que não se crie expectativas que não possam ser atingidas pelo fornecedor de serviço. Deve estar explicitado que o cliente interno se comunicará com a gerência da manutenção caso os índices/indicadores atinja níveis indesejáveis, gerando, assim, uma relação de confiança. O conceito JIT também deve ser aplicado aos fornecedores da manutenção. Ou seja, pedidos de peças e equipamentos devem ser atendidos no momento exato que se fizer necessário. Na abordagem encaminhada, pode-se utilizar também, a técnica Kanban, é uma ferramenta que viabiliza a execução do JIT puxando a manutenção no momento exato no qual for solicitada. O conceito Kanban que foi desenvolvido por Taiichi Ohno, ex-presidente da Toyota Motors Company, é um sistema de controle de produção. Este sistema mais do que a redução de estoques visa à qualidade e o aumento da produtividade. O Kanban ainda pode ser utilizado no monitoramento dos sinais vitais da máquina e/ou equipamento, sinalizando em tempo hábil para que possam ser tomadas ações logísticas, visando o reparo, como pedido ao fornecedor e programação de parada, ou seja, ação coerente e proativa.

A forma pela qual o gerenciamento da manutenção utiliza a técnica proativa são sinais, ou seja, um registro visual, através de luzes alertas, sendo um mecanismo pelo qual o sinal vital determinado informa se o desempenho esperado vai decaindo, sendo que em espaço de tempo, os parâmetros são obtidos em intervalos de tempo, chegando até um nível de alerta. Ao chegar ao nível de alerta, o aviso deve disparar uma série de ações (logística), que em tempo hábil possa no próximo momento de coleta do parâmetro, possa haver a parada do equipamento, sem que haja interrupção do processo produtivo, evitando assim desperdícios diversos. A técnica de monitoramento de sinais tem similaridade com o conceito de Kanban, que é definido por LUBBEN (citado por CÓ, 2002) como um “registro visual”, que é utilizado como um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa a sua necessidade, onde luzes e sistemas eletrônicos têm sido usados como sinais Kanban, o que pode ser visto na Figura 2.

Figura 2. Monitoramento de Sinais Vitais via Kanban.
Figura 2. Monitoramento de Sinais Vitais via Kanban.

Na figura 2, o planejamento da manutenção, através do gerenciamento organizado tem que preocupar em dar o start up, fazendo com que a equipe desenvolva uma série de ações que mais rapidamente venham atender às demandas (sinais de alerta), possibilitando ao cliente a percepção de ação, o que se precisa analisar é o “custo” desta prontidão no atendimento, ou seja, precisa-se analisar se esta aparente eficácia se deve à presença de estoques excessivos, equipes disponíveis, ferramentas subutilizadas, que acabam por imobilizar muito capital, distorcendo os custos da manutenção, consequentemente dos produtos e ocultando os erros de gerenciamento, ou se deve a uma manutenção realmente eficiente e bem nivelada com a demanda.

Esta ferramenta deve ser usada também na sinalização de estoque indicando a necessidade de supri-lo ou evitando um estoque oneroso ou a falta de sobressalentes. É necessário o desenvolvimento de fornecedores confiáveis com atendimento JIT. Cria-se a importância da proximidade entre cliente e fornecedor. Este fornecedor confiável e parceiro, atenderá no momento ideal, como estabelece Slack “[…] no momento em que são necessários – não antes para que não se transforme em estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar”. O reflexo das técnicas poderá ser visto através dos índices de desempenho (qualidade) que contribuem para aumentar a confiabilidade no serviço de manutenção e disponibilidade da planta para a produção/operação.

Além dos indicadores de qualidade, atendimento/entrega, custo, o moral do grupo e segurança, existem indicadores chamados índices de classe mundial que estão diretamente ligados à manutenção. Esses índices são medidos a partir de dados obtidos através do monitoramento da planta. O planejamento e controle da manutenção, é responsável pela escolha do melhor método de monitoramento dos equipamentos de sua planta. Com base nos dados obtidos podem ser avaliados os índices como o MTBF (Mean Time Between Failures ou Tempo Médio Entre Falhas) e o MTTR (Mean Time To Repair ou Tempo Médio de Reparo). Quanto maior a qualidade do serviço de manutenção maior será o intervalo entre as falhas aleatórias e menor tempo gasto nas intervenções.

Lean manutence: um modelo proposto

O modelo lean manutence propõe uma manutenção enxuta com redução dos tempos de intervenção e aumento dos intervalos entre intervenções, o que reflete a substituição, a intervenção reduzida ao mínimo necessário, sem que venha causar prejuízo ao negócio como um todo. De acordo com Có e Filho: “[…] as ferramentas da Lean Production agem sobre os processos e não sobre os produtos, podendo, com maior ou menor dificuldade, serem empregadas em qualquer tipo de produção”.

No desenvolvimento do pensamento lean voltado para a manutenção esta filosofia foi usada com o objetivo de “enxugar” os tempos e eliminar movimentos desnecessários ou que não agregam valor ao produto. A gestão da manutenção na filosofia lean usa a logística para planejar e controlar as ações para que não sejam gerados tempos de retrabalho, de espera por sobressalentes e/ou ferramentas ou até mesmo espera por informações. Esses tempos refletem na interrupção da produção, ou seja, redução do tempo de máquina disponível para a produção e consequentemente de lucro. Assim como na lean production, as técnicas também permitem dar embasamento para a lean manutence são: o JIT/TQC, Kanban, a relação produtiva com fornecedores, Kaizen (melhoria contínua) entre outras.

Segundo Joos, em artigo publicado no Canal do Executivo, há cinco fases para produzir um empreendimento lean, que são: valor, corrente de valor, fluxo, puxar e perfeição. Particularmente o que mais nos interessa é o fluxo que objetiva eliminar qualquer parte do processo que não agregue valor. A gerência de manutenção, de acordo com a criticidade dos equipamentos e necessidades da planta, deve monitorá-la. As manutenções não acontecerão nem antes nem depois do previsto, somente no momento ideal. O Kanban será a ferramenta usada para sinalizar este momento.

As ações logísticas dentro do modelo lean manutence terão como objetivo enxugar a manutenção. Enxugar, eliminando movimentos desnecessários, reduzindo estoque, e todas as ações que não agreguem valor ao produto final. Como já foi dito anteriormente, para reduzir tempo de manutenção é necessário não só mão-de-obra qualificada como também treinada e capacitada. Ou seja, profissionais que conhecem a planta e o serviço que terá que executar.

Caso: Aplicação lean manutence em parque gráfico

Para uma melhor compreensão do modelo proposto e a aplicabilidade da filosofia lean manutence, foi elaborado um trabalho na disciplina de organização e logística da manutenção, desenvolvido dentro do parque gráfico de um jornal de alta produção e relevante importância estadual. O foco do estudo de caso foi a necessidade de intervenção técnica no motor de propulsão da torre de impressão. Este equipamento foi considerado crítico pela análise da gestão da manutenção. Ressalta-se ainda que a manutenção corretiva desse equipamento é realizada por um fornecedor de serviço. Logo, toda a logística de manutenção do motor depende não só da gestão e dos funcionários do parque gráfico, ou seja, implementando o modelo lean manutence o gestor terá que introduzir o mesmo pensamento ao seu fornecedor. Para o entendimento do processo da manutenção, foi conveniente compreende-lo, conforme ilustra a Figura 3.

Figura 3. Fluxo da intervenção técnica no Motor de propulsão.
Figura 3. Fluxo da intervenção técnica no Motor de propulsão.

Na Figura 3, antes da aplicação dos conceitos da logística da manutenção, o tempo médio de reparo do motor, desde a retirada até ser religado era de 188 horas de produção. Sendo: 1) 30 minutos: tempo para desligar a parte elétrica do motor; 2) 1 hora: tempo para retirar o motor da base e disponibilizar para transporte; 3) 2 horas: tempo gasto no transporte do motor do parque gráfico a oficina; 4) 180 horas do item não disponível para a produção: tempo gasto para efetuar a manutenção do motor; 5) 2 horas: tempo gasto no transporte do motor da oficina para o parque gráfico; 6) 2 horas: tempo para reinstalar o motor na base; 7) 30 minutos: tempo para desligar a parte elétrica do motor.

Para medir e avaliar os indicadores dentro desse processo e enxugar a manutenção, alguns índices dependem do fornecedor externo de serviço. Nesse contexto percebe-se a importância da proximidade entre cliente e fornecedor, citando como vantagens o envolvimento do fornecedor na melhoria e soluções de problemas e na facilidade de comunicação. Os funcionários do fornecedor devem ser treinados e qualificados, assim como os mantenedores do parque gráfico, minimizando o tempo de retirada e reinstalação no parque gráfico e minimizando o tempo de reparo (MTTR) no fornecedor de serviço. Com a proximidade do fornecedor (desenvolvimento de parceria), é possível haver redução de tempos, isso se houvesse um comprometimento maior do fornecedor. De acordo com uma análise do próprio gestor da manutenção, haveria uma redução tempo considerável, pois no parque gráfico, a máquina onde está instalado o motor de propulsão, é utilizada em média nove horas por dia. Numa análise global o item fica indisponível para a produção por 20 dias, ou 180 horas de não utilização no processo produtivo.

Conclusão

Este artigo teve sua origem na identificação de que o uso de conceitos e técnicas industriais de produção, associadas com uma abordagem da logística aplicada na manutenção podem ser experimentados em unidade de negócio de serviços de manutenção, na qual as observações, do estudo de caso foram conduzidos através dos questionamentos dos pesquisadores, sendo as principais fontes do relato, as entrevistas semiestruturadas feita com o responsável pela manutenção do parque gráfico, observações in loco e análise documental, que permitiram concluir que a utilização de técnicas, são importantes para a racionalização de serviços, melhoria na segurança de relações com clientes e fornecedores e a redução dos desperdícios de tempo em torno de 76%, possibilitando uma vantagem competitiva, principalmente no custo. Na Tabela 1 apresenta-se comparação de ações antes e depois da aplicação da logística da manutenção.

Ações da gestão da manutenção Antes Depois Resultado
Atividades técnicas internas 4 h 4 h Manteve
Atividades técnicas externas (fornecedor) 184 h 40 h Reduziu
Resultado global 188 h 44 h Reduziu
Redução global 76,6%

Tabela 1: Aplicação dos princípios da logística da manutenção

Na Tabela 1, as ações conjugadas do gestor da manutenção, resultaram em melhoria do serviço de manutenção, estabelecidas por decisões assertivas, sendo que consequentemente nas decisões, onde o resultado é verificado imediatamente, através dos indicadores de tempo entre falhas e o tempo de reparo. Aumentar a disponibilidade do equipamento (conjunto), também é decorrência da interação interna, operação-manutenção-administração, chegando até a interação externa, com fornecedores comprometidos em atender ao pedido do cliente da empresa. Destaca-se que foi necessário aumentar o custo da manutenção pela mudança do nível de prioridade, mudando de primeiro a entrar – primeiro a sair, passando para índice de prioridade de cliente. Ao reunir estas evidências de melhora no processamento do pedido de manutenção do cliente fica claro, que as perdas poderão ser minimizadas e os desperdícios reduzidos, repercutindo em aumento da disponibilidade dos equipamentos para operação, possibilitando assim ganhos significativos de tempo para o cliente.

É importante ressaltar que o uso da logística da manutenção ainda não é um tema enfocado com abrangência. Necessita de uma série de outros fatores a serem pesquisados de forma a enriquecer os aspectos abordados neste artigo, sendo que este tem um forte componente técnico-conceitual, ou seja, tem seu foco na utilização de técnica e conceitos do PCP – Planejamento e Controle da Produção, em ambientes de serviços. Nada garante que os resultados obtidos neste caso sejam os mesmos, caso a aplicação fosse realizada em outra situação com processamento de serviço diferente. Desta forma sugere-se ainda que a metodologia aplicada neste artigo seja expandida para uma metodologia quantitativa e aplicada em várias empresas do setor.

Trabalhos Citados

Alves, João Murta. “O sistema just in time reduz os custos do processo produtivo”. II Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos, Associação Brasileira de Custos, 1995, https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/viewFile/3431/3431.

Có, Fábio Almeida, e José Rodrigues de Farias Filho. “A integração da Lean Construction com a Green Building no desenvolvimento de um modelo de construção civil enxuto e sustentável: o modelo Lean + Green”. XI Simpósio de Engenharia de Produção, 2004.

Gadioli, José Alexandre de Souza. “A utilização da logística de manutenção como mecanismo de otimização de paradas programadas”. 61 Congresso Brasileiro da Associação Brasileira de Metalurgia, Materiais e Mineração, Textocon Comunicação Empresarial (Metalurgia e Metais), 2006.

—. O uso de jogo JIT CARD como estratégia de ensino aprendizagem de serviços de manutenção industrial [Tesis]. Universidad del Norte, Asunción, 2013.

—. Organização e logística da manutenção. Centro Federal de Educação Tecnológica do Estado do Espírito Santo, 2005.

Harding, H. A. Administração da Produção. Atlas, 1992.

Joos, Carlos D. Comparando as metodologias Lean Enterprise, Six Sigma e de gestão da qualidade. 2006, http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Comparando{\_}as{\_}tecnologias{\_}Lean{\_}Enterprise{\_}Six{\_}Sigma{\_}e{\_}de{\_}Gestao{\_}da{\_}Qualidade.htm.

Oliveira, Marcos Antonio Lima de. Projeto: Indicadores de desempenho. 2006, http://www.qualitas.eng.br/qualitas{\_}artigos{\_}indicadores.html.

Porter, Michael. Estratégia competitiva. Campus, 1985.

Russomano, Vitor Henrique. Planejamento e controle da produção. Pionera, 2000.

Shingo, Shigeo. O sistema Toyota de produção: Do ponto de vista da engenharia de produção. Bookman, 1996.

Slack, Nigel. Administração da produção. Atlas, 1996.

Tavares, Lourival. Manutenção centrada no negócio. Novo Polo Publicações e Assessoria Ltda, 2004.

Taylor, Frederick. Princípios da administração científica. Atlas, 1966.

Tubino, Dalvio. Sistemas de produção: A produtividade no chão de fábrica. Bookman, 1999.

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